2023年年底，福建經緯新纖廠區一片蕭瑟——生產線全面停擺，僅剩三名保安和一名電工駐守空蕩車間。誰承想，短短一年多時間，這里機器轟鳴：20萬噸短纖生產線滿負荷運轉，長絲設備陸續試產，曾經的“僵尸工廠”一躍成為當地產業鏈復蘇標桿。

這場“重生奇跡”的背后，是熱聯集團以“金融衍生品賦能”為鑰匙開啟的產業新路徑。在產能釋放、需求收縮、價格劇烈波動的市場環境下，這家扎根杭州的大宗商品服務商，正從“賺差價的中間商”轉型為“共生共榮的價值整合者”，重新定義了自身在產業鏈中的價值。

對熱聯集團而言，產業服務的核心從來不是“靠工具博弈獲利”，而是“以工具優化價值匹配”。這一理念貫穿于其獨創的金融衍生品實體應用“金字塔”體系，也成為破解行業痛點的底層邏輯。

“產業服務的本質不是‘賣錢’，而是組織產業做好渠道服務，幫助上游高效賣出成品，幫助下游高效采購原料，借助金融衍生品讓實體產業行穩致遠。”熱聯集團高級副總裁勞洪波的這句話，精準概括了他們的產業服務理念。

過去二三十年，大宗商品行業處于需求旺盛、價格抬升的黃金周期，不少貿易公司逐漸偏離服務商品流通的初心：將標準化商品當作資金載體賺取利差，把基差視為博弈工具追逐價差收益。這種模式在市場轉向后風險暴露無遺——供需格局從供不應求轉為供過于求，利差空間被大幅壓縮，資金安全風險凸顯；市場效率持續提升，靠信息差賺錢的難度陡增。更嚴重的是，這種模式讓上下游陷入對立局面，即便簽訂戰略合作協議，也可能因5元/噸的價差分道揚鑣，渠道黏性極其薄弱。

“傳統模式下，要貨就得定價、定價就得拿貨是行業‘規矩’，價格和物流緊密捆綁，企業要么被動接受隨行就市的波動，要么在交割、庫存里‘踩坑’。”勞洪波解釋道。

在他看來，大宗商品“交易對手多、規模大、價格波動”的特性，本就容易引發“你壓價、我抬價”的零和博弈：下游急需拿貨時上游漲價，上游清庫存時下游壓價，所謂的“合作”往往抵不過短期利益。而金融衍生品的出現，為打破這一困局提供了可能。

熱聯集團的破局思路是利用金融衍生品服務產業發展。“核心價值是將上下游從‘價格博弈對手’轉變為‘風險共擔、利益共享的協作伙伴’。”勞洪波解釋，通過期貨套保幫上游鎖定銷售價格、幫下游鎖定采購成本，可減少價格波動導致的合作分歧；通過基差貿易實現“價貨分離”，可讓企業擺脫傳統模式的束縛，根據自身生產節奏靈活安排采銷。這一思路已在多個案例中得到驗證。

2024年年初，西南一家國有甲醇企業計劃對8月產出的4000噸產品進行賣出套保，但因非交割廠庫身份，貨物需經水路運往交割庫，運輸周期存在較大不確定性，一旦延誤錯過交割期，前期保值計劃就會落空。針對這一問題，熱聯集團控股子公司浙江杭實化工有限公司（簡稱杭實化工）給出“基差貿易+貿易商廠庫”解決方案。雙方通過基差確定現貨送到價，既鎖定銷售價格，又借助熱聯集團的廠庫資質規避交割風險。最終，這筆交易的銷售價比企業當天現貨價高70元/噸，不僅增厚利潤、提前回收貨款，還徹底解決了資金占用問題。

在化肥領域，杭實化工通過“價貨分離”實現三方共贏：“先采購內蒙古博大1000噸現貨，同時在期貨盤面賣出套保，待5月底以低于當時河北市場價的價格賣給河北復合肥廠，并同步在期貨市場平倉。”據杭實化工副總經理梅卓航介紹，這一操作既幫內蒙古博大清空了庫存，又助河北復合肥廠降低了采購成本，杭實化工也獲得了合理收益，生動詮釋了“價值共生”的產業服務邏輯。

“金融衍生品是優化服務的‘工具’。”勞洪波認為，當價格與物流不再綁定，上下游的關注點會從“短期價差”轉向“長期穩定”：上游能鎖定銷售價，不用擔心“貨砸在手里”；下游能鎖定采購成本，不怕“急需時被漲價”。這種穩定的協作關系，正是破解“渠道弱黏性”的關鍵。“我們不做‘一錘子買賣’，而是幫客戶解決‘連續經營’中的實際問題。”用金融衍生品為產業鏈注入穩定因子，才是大宗商品貿易公司的長久生存之道。

在熱聯集團會議室播放的PPT中，一張打磨多時的“金融衍生品實體應用‘金字塔’”圖清晰勾勒出其產業服務模式框架，其中也凝聚著團隊對“如何用金融衍生品深度賦能產業”的長期思考。

“‘金字塔’必須從下往上逐層推進，每一層都要扎根實體需求，絕不能脫離產業談工具。”勞洪波強調。

最底層是“風險管理”，這是產業服務的根基。“對制造企業來說，風險管理早已不是‘可選動作’，而是‘生存必需’。”勞洪波坦言，過去市場紅利期，價格穩步抬升，企業囤貨就能盈利，風險管理的重要性被掩蓋，如今市場格局逆轉，價格波動劇烈，曾經的“利潤庫存”可能變成“虧損資產”，先買后賣的傳統模式更讓企業直接暴露在價格風險中。

熱聯集團的服務，正是幫企業“把看不見的風險轉化為可控制的成本”。以福建經緯新纖為例，短纖加工費從1000元/噸跌至700元/噸后，廠家訂單接得越多虧得越多，而熱聯集團介入后，通過聚酯鏈期貨助力其鎖定遠期加工費，即便后續市場價格波動，生產線也能穩定運轉。這正是“金字塔”“風險管理”層的核心價值。

往上一層是“采銷優化”，聚焦貿易公司自身經營效率的提升。作為年營收2000多億元的頭部大宗商品服務商，熱聯集團持有大量現貨庫存與遠期訂單，金融衍生品在此成為穩健經營的“護航員”。“我們先把工具在自身業務中用透、用實，才能更懂客戶的痛點，提供更精準的服務。”勞洪波表示，這是熱聯集團為產業提供深度服務的底氣所在。

再往上一層是“產業服務”，標志著從“服務自身”向“服務全行業”的跨越。這一層的核心是定制解決方案，而非輸出標準化工具。熱聯集團2023年推出“五維管家”服務，即針對有需求的企業，派駐由風險管理、采銷優化等專業人員組成的團隊，從庫存風險管理、產能風險管理、訂單風險管理、采購優化管理、銷售優化管理五個維度，提供陪伴式的管家服務。

山東一家生產企業曾因“不敢接遠期訂單”發愁：擔心原料價格上漲吞噬加工利潤，接單怕虧，不接單又怕丟客戶。熱聯集團產業服務團隊駐場后，先幫企業清晰測算單噸加工成本，再通過基差貿易鎖定未來3個月的原料采購價。最終，企業不僅敢接遠期訂單，還因成本穩定實現了增收。

“這種服務不是‘點狀的應急支援’，而是‘全周期的深度綁定’，我們要做客戶的‘風險管理伙伴’，而非單純的‘賣貨中間商’。”勞洪波如是說。

頂層是“合作變現”與“產業投資”。熱聯集團的目標不只是幫客戶解決單個問題，而是與上下游企業合成能力、共同成長，構建共生共榮的產業生態。新疆哈密棉移庫案例堪稱典范。2024/2025棉花年度，哈密棉因晝夜溫差大導致糖分偏高、可紡性差，疊加12萬噸產量增幅，當地軋花廠陷入滯銷困境。杭實化工調研發現，哈密棉符合期貨倉單標準，且從新疆移庫至內地可享受“出疆補貼+內地倉庫區域升水”收益，扣除移庫全流程成本（含采購手續費、運費、倉儲費）后仍有盈余。最終，杭實化工完成兩萬噸哈密棉移庫（占當地總產量15%），既幫軋花廠清空了庫存，又為下游紡織企業提供了高性價比原料，自身也通過區域價差取得了合理收益，實現三方共贏。

“這就是生態的價值，不是零和博弈下的‘搶蛋糕’，而是通過資源整合把‘蛋糕’做大。”勞洪波說。

記者仍記得2025年6月調研福建惠行經緯（原福建經緯新纖，2025年被熱聯集團旗下惠行實業收購）時的場景：車間內的轟鳴聲掩不住工人的生產熱情。“現在我們敢接3個月后的遠期訂單，因為加工費早就通過期貨鎖好了。”該廠銷售部經理潘振國感慨道。得益于熱聯集團的期現結合優勢，工廠成功鎖定加工利潤，生產線無須再因價格波動焦慮，始終保持井然有序的運轉節奏。

“制造企業的核心需求不是‘解決今天的問題’，而是‘保證明天繼續生產’。”勞洪波的這句話，道出了“‘金字塔’賦能體系”的邏輯——從單一風險應對到全周期生態構建，每一層服務都圍繞“產業持續經營”展開，這正是金融衍生品服務實體的終極價值。

“大宗商品行業最大的痛點，不是沒有工具，而是沒有穩定的上下游關系。”在勞洪波看來，行業內所謂的“合作”，大多是“以價格為核心的弱黏性”。熱聯集團產業服務的目標，就是破解這一困局，構建“價值共生”的深度關系。

“共生不是單方面給予恩惠，也不是祈求客戶合作，而是‘你好我好大家好’的雙贏甚至多贏。”勞洪波解釋，客戶通過熱聯集團的服務解決風險管理難題、穩定生產，熱聯集團則通過服務獲得客戶信任、挖掘合作機會，讓原本的對立方變成一起賺錢、一起成長的伙伴。

內蒙古博大與熱聯集團的合作便是典型案例。合作后，內蒙古博大不再將其視為普通貿易商，而是主動分享生產計劃，甚至將新訂單的定價權交給熱聯集團，熱聯集團則借助這種信任，將內蒙古的貨源與河北的需求精準匹配，提升了整個區域的流通效率。“當客戶覺得你能幫他賺錢、規避風險時，黏性自然就強了。”勞洪波說。

這種共生關系還體現在服務邊界的拓展上。在福建惠行經緯的改造中，熱聯集團做的遠不止套保鎖價：重構銷售團隊，將傳統“一口價”改為基差貿易；分析全國市場，將福建低價短纖通過船運賣到山東、河北等高價區；建議下游客戶改變“一次性買半個月貨”的脈沖式采購習慣，推行平滑采購，以降低資金壓力。

“我們不是在‘拯救’工廠，而是和工廠一起‘重生’。”勞洪波坦言，這次合作中，熱聯集團不僅獲得了貿易利潤，還積累了聚酯產業的服務經驗，為后續拓展同類客戶打下基礎。

勞洪波對熱聯集團的發展定位很清晰：過去是優秀的現貨公司，現在是領先的現期公司，未來則向期期公司轉型升級，這也勾勒出其產業服務的進化路徑。在他看來，1.0時代的現貨公司以現貨為渠道，賺取信息價差、物流價差收益，本質是傳統現貨貿易；2.0時代的現期公司以現貨為核心，將金融衍生品作為風險管理及采銷優化工具，主要服務自身需求；3.0時代的期期公司則從貿易視角轉向產業視角，利用金融衍生品助力制造企業連續經營、穩定變現、增厚利潤。

“制造企業區別于貿易公司的一個重點在于連續性。”勞洪波舉例，哪怕加工利潤倒掛，制造企業也必須維持生產，因為設備折舊、人員成本、銀行貸款不會因停產而減少。尿素、純堿企業更是如此，今年產50萬噸，明年大概率還是50萬噸。“他們時刻面臨‘什么時候庫存積壓’‘什么時候銷量下滑’的周期性問題，卻必須保證生產不中斷。”他認為，期期公司的價值就是運用金融衍生品及相關貿易服務，為這種“連續性經營場景”提供支持。

熱聯集團正在推進的“五維管家——庫存管家服務”就是積極探索。據五維管家負責人王奇介紹，該服務幫助實體企業根據經營規劃設定“合意庫存、合意敞口”，建立制度流程保障，實現風險量化追蹤，培養風險管理人才，出現不合意敞口時動態評估、科學再平衡。

“這才是金融衍生品最大的價值——基于產業身份‘看見價格、運用價格’，幫企業規避未來風險。”王奇說。

“我們不想做‘行業的顛覆者’，而想做‘產業的賦能者’。”勞洪波表示，當前產業服務市場需求遠大于供給，很多企業想做風險管理卻沒人幫，熱聯集團希望聯合同行一起培育市場。就像哈密棉移庫案例后來被多家期現商借鑒，不僅幫更多軋花廠解圍，更提高了新疆棉的流通效率——這正是“價值共生”理念的最好落地。

在勞洪波看來，熱聯集團的產業服務之道就兩個詞：扎根、共生。扎根實體需求，不脫離產業；與上下游共生共榮，不做零和博弈。

這，或許就是熱聯集團解鎖的產業新密碼：用金融衍生品打破“價貨綁定”的枷鎖，用“金字塔”模式構建全周期服務體系，用“價值共生”重塑產業鏈關系。在這個充滿不確定性的時代，熱聯集團正以自己的方式，為實體產業尋找確定的未來。而這，不僅是其發展路徑，也是整個大宗商品行業的轉型方向。